Kronos CEO对话《哈佛商业评论》:推行“无限休假”的益处

作者:克罗诺思软件 时间:2017/11/7

1979年,我大学毕业后,直接加入了Kronos(克罗诺思),是公司的最初的几位员工之一。当时,公司给新员工两周的带薪假期,工龄每增加一年,带薪假期增加一天,直到一定的天数。大部分公司以这种方式安排假期,尽管时间长短可能不同,但多数公司都这样。

1984年,我晋升为全国销售经理。4年后,我成为全球销售与服务副总裁进入公司高管层。从那以后,我一直担任Kronos高管,后来就任CEO并工作了12年。近30年,我的休假时间都没有被追踪过。作为劳动力管理软件与服务的解决方案提供商,Kronos有一项长期政策:在合理的情况下,高管可以尽可能延长休假时间,无须对他们的休假时间进行追踪。这是有道理的,在那个时候,高管都被要求全天候工作,当你不断在晚上、周末和家庭旅行期间工作时,追踪你的工作时间或宣布一个官方的“假期”几乎毫无意义。

我加入Kronos后发生的变化是,由于技术的发展,公司各级员工在手机上办公已成常态,通常是回复邮件或在下班后做某些工作。我目睹了我女儿这么做,她是职场新人,现在的职位只有两周带薪假期,这限制了她与我和妻子一起旅行的能力。回家过感恩节的小长假期间,她每天工作数小时的情况并不罕见。在如此多员工都全天候工作的时代,依赖明确界定“上班”或“休假”的政策让我觉得是过时甚至愚蠢的。

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招聘的障碍

这种感觉提供了一个重要背景。2014年底,公司首席人才官要求与我见面,当时我们正在经历长达数月的招聘挑战。Kronos在全球有5000名员工,其中近1500名在我们位于马萨诸塞州的总部。当地大学毕业生的就业市场非常紧张,当时我们有超过300个职位空缺,填满它们很困难。这种情况如果继续下去,会影响我们的增长计划。

我们讨论了阻碍招聘的具体事项,我们的休假政策是问题之一。那时,我们为新员工提供3周的带薪假期,这与我们竞争人才的本地企业相当。但是,当招聘人员试图雇用那些三四十岁、在其他公司有较长工龄的潜在员工时,他们经常发现,这些人有四五周假期。假期很重要,说服人们接受一个假期更少的工作是很大的挑战。

我要求人力资源部门提出令公司在招聘中更有竞争力的策略。他们给了一些方案,其中之一是转向“开放”的休假制度。Netflix公司已经率先实行了这个制度:在一个开放的系统中,对员工休假天数不设限,取而代之的是,休假时间由员工个人与其主管协商确定。

我们决定在2016年初推出这一制度,我们称之为“myTime”。尽管大多数员工对这一变化感到高兴,但有少数人十分不满意。说实话,我没想到这一变化会引起如此多的情绪和阻拦,即使是来自一小部分人。但是,我们已经解决了这些挑战,而且,我们的数据证明,新制度已经使Kronos获益。虽然无限假期并不适用于所有公司,但我们的经验可以给正在考虑实施这项制度的企业借鉴。

如果你对员工连最基本的信任都没有,那就什么也干不成了。我一直倾向于有这样的信任,部分原因是,每次我扩大信任范围时,人们都证明了我的判断是正确的。25年前,我团队中的几位明星员工在同一时间休了产假。产假结束后,她们都对重返职场犹豫不决。每个人都担心全职工作与育儿太难平衡。我不想失去她们,我问:“我们能做些什么让情况可控?”有人想每周工作3天,我们回答可以。有人想必要的时候在家办公,也没问题。这种弹性工作方式现在很普遍,但当时不是。那时候还没有电子邮件,公司仍在使用传真机。但我相信这些员工能完成好工作,她们也做到了。这样的经验让我对员工的信任与日俱增。

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家庭第一

作为CEO,我也非常坦率地表明过家庭优先于工作。我经常谈论这个话题,担心员工会听腻,但这对我真的很重要。我不断告诉员工,如果工作或职业是他们生活中最重要的事情,是他们最关心和投入最多的活动,那他们正犯了一个极其悲剧性的错误。家庭和亲密关系应该有明确的优先级。

我设法以身作则,当我的孩子在高中参加体育小组时,我尽可能不错过任何一场比赛,即使那意味着要在周三下午两点下班。而且,我没有溜出办公室——我告诉大家我正在做什么,并且鼓励他们做同样的事。我非常相信管理学家吉姆·柯林斯(Jim Collins)所说:如果你选择了对的人,他们有才能和履行职务所需的工作道德,就不必花时间监督他们。无论他们的作息时间如何,他们都会完成工作。

在人力资源团队提议无限休假制度后,我做了些研究——基本上就是在网上读其他公司的经验。我很快发现新制度无效,或是公司尝试后又回到传统做法的案例。这些并没让我太担心,对其他公司没效果,并不意味着对Kronos没效果。

对那些使用开放休假制度的公司,我也看了员工投诉的具体内容。大多数投诉是因为,人们意识到公司采取这种政策并非出于善意,而是为了省钱:雇主提供传统的“累积”休假制度时,对那些未使用假期的离职或退休人员,公司要为他们累积的假期付款。对大公司来说,那可能是一笔相当大的开支;即便是与我们同规模的公司,一年累计花费也能达到200万到300万美元。当一家公司采取开放制度时,不会再有累积的休假日,过去支付给离职员工的钱现在变成了公司利润。

但Kronos决定不从放弃传统休假制度中谋取利润。我们认为,省出来的钱用于投资其他员工福利更有意义。所以,除了提供开放休假制度外,我们增加了产假、育儿假和领养假;我们提高了公司缴纳401(k)的金额(401(k)是指美国1978年《国内税收法》新增的第401条K项条款的规定,是一种由雇员、雇主共同缴费建立起来的完全基金式养老保险制度);我们为员工子女制定了奖学金计划;我们发起了托儿服务项目;我们为员工的学生贷款提供最高500美元/年的援助。虽然这些新福利的费用最终超出了休假制度变化省出来的钱,但我认为员工值得被这样对待。

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三大不满

在我研究开放休假制度的同时,人力资源部同事做了更为系统的研究。他们聘请了一名顾问,这名顾问曾帮助其他公司转变制度。他向我们介绍了改变的利弊,他说,在大多数公司,95%的员工喜欢无限休假制度,但其余5%的员工通常反对,原因我接下来讨论。顾问也表示,这一变化最大的问题是,在新政策下,有些员工的休假时间竟然比原来少,原因是他们担心休假时间过长。我们想确保这种情况不会在Kronos发生,因为这会破坏我们的初衷。

我们很早就做出一个重要决定:尽管公司不再为休假时间设限,但我们会继续追踪每位员工的休假请求和时间,我们希望能就此分析新制度的运行情况,确保管理人员能够公正地实施制度。

2015年12月18日,我们公布了新制度。“感谢你们创造了一个互信的环境,让我们能够实施这样的制度。”我在公司视频中说。新制度于2016年1月1日施行。正如顾问所料,大部分员工反馈良好,但少数人相反,他们很快大声表达了不满。

他们的投诉可以分为三类:

第一类来自少数管理者,他们认为,缺乏正式制度会使自己的工作更加困难,担心员工可能会要求过多的休假时间,或者是由于要审核每个休假申请的具体情况,主管会花费过多精力。他们对新系统的模棱两可感到不适,希望有明确制度作为决策依据。

第二类反对群体由那些把累积假期视为银行的人组成。他们把假期看成是金钱而非时间,而且,他们希望在离开公司时获得未使用假期的现金补偿。我记得其中一位:他60多岁,计划在一两年内退休。他不关心产假、学生贷款援助或其他新福利,这些对他不适用。他的休假时间相当于几个月的薪水,他一直指望着离开公司时能收到这笔钱。

第三类投诉来自于认为新制度不公平的人,因为新制度给了所有员工过去只有长期员工才能享受的东西。抱怨通常是:“我在公司待了15年,才获得这么多休假时间,现在新员工第一天就能有,这不公平。”

为了打消管理人员的顾虑,我们提供了培训和一对一辅导,并保证人力资源部提供必要的帮助。我们还强调,在新制度下,我们希望人们休假的时间更多,而不是相反,所以公司鼓励管理人员批准大部分休假请求。我们在非正式对话中处理了其他投诉。我大概处理了十几个,相信我们人力资源同事处理得更多。

很久以前,我就明白人们被赋予了情感的权利。不该由我告诉他们应该或不应该有什么感觉。与囤积休假时间的员工交谈时,我表示了同情,但我指出,这并非设置假期的目的。我说:“你应该使用这段时间,而不是把它换成退休金。”与员工谈论“公平”时,我温和反驳了他们的逻辑。“我们没有拿走你的任何东西——事实上,这给了你延长休假时间的可能性。”我说:“其他员工休假时间长短对你没有什么影响。”有几个人很生气,开始提到辞职,但最后也没有人因为制度改变离开Kronos。

我们无法在每个地方都推行新政策。某些国家对于公司的休假时间安排以及员工享有的权利有着严格规定,这就必须坚持传统的累积休假制度。所以,最初我们在美国和加拿大实施了myTime制度。

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鼓舞人心的事

公司推出新政策后,我们开始留意数字,看员工是否休了更多假。数据显示,休假时间确实延长了。这种追踪让该议题变得透明、便于沟通。如果一位人力资源同事或二线经理注意到一名员工在一季度没有休假,最有可能的结果是,他们会以“你为什么不休假?”开头,展开一段对话。如果管理人员不批准休假请求,人力资源同事可以干预。我估计有10%的管理人员会这么做。

一般来说,面向客户团队的管理者,他们认为员工缺席会造成调度困难,业务部门的管理人员认为,员工休假时间增加可能对损益产生负面影响。我们明确告诉管理人员,让不同部门员工感受到自己获得同等待遇很重要。我们也提醒管理人员,员工对他们的评价会直接影响其薪酬,所以希望他们能用明确反映公司政策的方式行事。

关于员工充分利用弹性假期,我们听到很多鼓舞人心的故事。一位同事花费数周时间参加了摩托车骑行48州的筹款活动,并持续为客户提供所需支持。另一位同事,在陪女儿参加音乐剧《安妮》巡演的路上完成了工作。一名员工此前将所有假期时间用于探望印度的家人,这意味着她当年没有其他休假时间了,现在,她可以在印度待上几周,还可以在节假日休息。我收到员工们发来的邮件,说新制度大大减少了体检或牙科赴约的压力。令人欣慰的是,部分在新制度出台时投诉过的人,现在也成为了狂热粉丝。

我听说,公司去年休假最多的员工休息了6周多。(施行旧制度时,有4周假期的老员工,如果前一年有未休假期,那么总共的假期长度也差不多。)但据我所知,没有一名员工滥用这项制度,也没有一名客户受到负面影响。

我原以为,对无限休假制度最狂热的会是千禧一代。但事实是,有学龄儿童的三四十岁员工似乎是最大受益者。过去,他们努力寻找可以将休假时间与学校放假时间匹配的方法。现在,他们有更多休息时间,可以缓解这种压力。

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最好的一年

因为公司追踪了数据,所以我们无须靠故事去了解这一制度是否有用。公司员工的休假时间,在2016年平均比2015年多2.6天。在某些部门,休假时间明显增加。即使如此,从财务角度看,2016年是我们最好的一年。我不认为这是巧合。快乐、敬业的员工可以让公司更赚钱,而且,我们的制度让员工更快乐、更敬业。

数据也可以证明,我们追踪员工敬业度15年,在2016年之前的几年,同意或强烈同意Kronos是一个很好的工作场所的比例固定在84%(84%挺不错,特别是考虑到全球IT公司的敬业度平均分为60%)。在我们推出myTime一年后,员工敬业度升至87%,主动离职率从6.4%降到5.6%,这意义重大。

员工匿名在Glassdoor(美国一家做企业点评与职位搜索的职场社区,许多求职者用该网站研究潜在雇主)上发表评论,表达了对该制度的积极态度。正如一个评论所说:“凭借无限休假制度,Kronos的员工福利升级了。”

我们的转变在某种程度上有些讽刺,因为公司核心业务是提供劳动力管理软件,我们产品的功能之一就是追踪和管理员工休假。如果每个公司都转向无限休假制度,那我们的产品给用户带来的好处不就会消失吗?

我不这么想,只要实施方式正确,这种情况不会发生。而且,对员工休假进行追踪,正是我们新制度成功的重要原因。如果不追踪,又如何得知人们是否花了足够时间来恢复和充电呢?如何得知管理人员是否当了坏榜样或对休假时间管理不公?追踪可以实现透明和更好的沟通,如果实施得当,它将会在员工间建立更多的信任和忠诚.

目前,在美国实施全员无限休假制度的公司不到5%,这是有原因的。高绩效员工、对工作生活平衡的热切关注以及对员工的高度信任,是这套系统能够运行的关键,这些条件并非每家组织都能同时具备。Kronos正好兼具这些特质,因此能领导这样一家公司让我感到非常幸运。

(廖琦菁 | 译 王晨 | 校 )

本文首发于《Harvard Business Review》杂志2017年11月刊,本文已获授权转载,仅做分享使用,无商业用途。如需二次转载,请联系原作者。

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